四百年前，这里曾是一座名为“茧园”的江南私家园林，堪与邻近的太仓南园、嘉定猗园相媲美；四百年后，这里已被辟为医院，成为佑护苏南民众医疗福祉的杏林重镇。四百年前，园主人退隐“茧园”，似裹茧于独善其身的世界，却乐善好施，传为佳话；四百年后，医院的掌舵者更敞开胸襟，率领同侪，孵化仁心仁术兼济病家的梦想。这位医院的掌舵者，正是对人类健康事业情有独钟的昆山市第一人民医院现任院长——陈健。
    勤勤恳恳工作，快快乐乐生活，堂堂正正做人，是陈院长的人生格言，也是其真实的工作生活写照。勤奋好学的他，从一名基层临床医师，成长为一名肝胆外科硕士生导师；他精通腹腔镜手术技术，在江苏省内成功实施了首例机器人手术，为当地肝胆外科微创技术的发展起到积极的推动作用；他的仁心仁术，一举成为昆山百姓心中年轻有为的昆山名医。
    2000年，昆山市第一人民医院正式接管开发区的友谊医院，时任副院长的陈健成为该院区的执行院长。通过瞄准开发区社区卫生这一空白市场，他不仅实现了基层居民就近看病的设想，也成功探索出一条社区卫生统一管理服务的运行模式。该模式一炮打响，成为了全国社区卫生服务的典范。当年陈健就被评为昆山市“十大杰出青年”。2006年，陈健赴法国巴黎第十二大学附属亨利蒙道尔医院研修，不仅让陈健掌握了肝移植技术和更为先进的腹腔镜机器人手术等一系列先进技术，而且近距离观察到了发达国家的医疗管理体系、人才培养机制、急救流程、先进信息系统、医疗保障体制等。归国后，陈健被任命为院长一职，他责无旁贷，毅然担负起这一艰巨而光荣的使命。
 
思路决定出路

    经过20多年的高速发展，昆山由一个农业县跃升为城市化率超过70%新兴工商城市。昆山的飞速发展，给医疗卫生事业带来了空前挑战，也带来了巨大机遇。作为一院之长，陈健的办院思路无疑将决定着医院的未来。
    陈健坚信，发展是硬道理。他带领医院领导班子解放思想，勇于创新，一方面，在发展空间受限的客观条件下，医院相继在昆山开发区、周市镇投入近7亿建设两所新院区，总建筑面积达10.9万平米。另一方面，陈健率医院管理层明确定位，本部院区形成医教研核心区，友谊院区形成妇产儿、肿瘤、肾病、健康体检特色区，广仁院区形成肝炎、结核病为特色的感染病院区，并承担全市公共卫生突发事件防治中心。由此形成一院三区的新格局，陈健称其为内部拓展型的集团化管理模式，完全区别于国内许多地方托管兼并收购等类型的集团化模式。
    新架构无疑给医院管理模式带来巨大挑战，陈健毫不讳言这是一块管理的硬骨头。为此，陈健在一般医院所惯常采用的垂直管理架构上还设计了一条横向管理线，由此形成了党政联席会议决策制度为核心的行政管理中心、医疗管理中心、护理管理中心、科教管理中心、后勤保障管理中心、文化管理中心和监督管理中心等七大管理中心协同发展的新型管理模式。
    虽然管理难度有所加大，但是医疗的服务半径却不断扩展，床位数从700张一跃为1500张，以满足居民就医需求。陈健重视卫生资源共享，为解决乡镇群众看病难问题，开拓“院院合作”模式和技术向乡镇社区辐射帮扶路径，为全市卫生发展做出贡献。2009年医院获得“全国卫生系统先进集体”称号。

发展瞄准转型

     长久以来，陈健心中一直怀揣着一个梦想：创建三级医院，实现转型发展！“每个科室都要达到三级医院要求，不光在服务数量上，更要在服务质量和服务能力上。”陈健说得斩钉截铁。
    遵循这一发展思路，陈健开始在院内推动了一项大刀阔斧的大变革：细化专科分工、扶持特殊学科、整合以疾病为纽带的学科。其中，普外科分化成为肝胆外科、甲乳外科、胃肠外科、肛肠外科四个科室；骨科则细化为关节外科、脊柱外科和手外科三个病区近150张床位。实践证明，这是一步高棋，以脊柱外科为例，分科后，该科室所有的人员将精力着重于脊柱领域，成功完成了颈椎类高难度手术，一举奠定了在医院内的强势学科地位。小儿外科、烧伤整形科、老年医学科等一批科室也从无到有地发展起来，切合昆山地区现阶段的医疗发展现状的需要和社会的需要。
    如今，以疾病为纽带的整合，在昆山市第一人民医院方兴未艾，成立了诸如肿瘤诊断协作门诊、骨质疏松联合门诊、胸痛门诊等诊疗平台。以胃癌早期诊断协作中心为例，消化内科、胃肠外科、肿瘤科、影像科、病理科、放疗科等科室医生同时于每周二在协助门诊出诊，为预约的疑难病例患者会诊，打破学科之间画地为牢的格局，促使各科医生形成对疾病的全面认识，从而提出适合患者的个性化治疗方案，更减少了患者在多学科间的往返就诊，受到患者的好评。
    在深入推进医改之际，陈健带着昆山市一医院人作出一个重要的决策： “十二·五”期末医院达到三甲医院水平。当很多人在质疑，一个县级医院能赶上大城市的三甲医院吗？陈健不这么看。昆山要在全国率先基本实现现代化，保障民生幸福的重点之一是卫生现代化，卫生服务体系的完善和医疗技术水平的提升。医院要发展，改革是动力，转型是路径，创建三级医院是唯一有效的抓手，目标不在三级医院的头衔，而是实实在在的三级医院内涵质量上。通过以创促进、以评促改、以创促优的方式，不断提升医院服务能力。有了明确的发展定位后，陈健带领全院员工打出强化医院精细化管理，规范医疗行为，提升学科技术，壮大学科建设，提升服务能力等一系列高强度的组合拳。陈健身先士卒，深入临床一线，坚持“行政服务临床，临床服务患者”的理念，开展院领导临床科室包干督导制、业务院长查房和职能科室临床联系点制，加强现场质量督导和沟通协调，一一落实制度与规范，提高管理效能。并以做精做强重点学科，帮扶壮大发展中学科，找出发展瓶颈，攻坚克难，夯实发展步伐。2011年12月，医院全面转型升级为三级乙等综合医院，并获得“全国县市级医院综合竞争力”第一名。

重科教育人才

    为了提升技术，鼓励青年医师尽早成才，陈健借鉴法国医院的管理模式，制定了青年医师护士规范培训制度。将新入院的医师和护士按第一阶段全院大轮转培训、第二阶段大科培训、第三阶段专科培训三个阶段统一管理，建立了医院的后备人才队伍。并在全院推行360度岗位绩效管理。“很多人认为，绩效改革的落脚点在分配上，但我觉得真正的精髓在于调动员工的积极性，将员工无序的个人成长变为有序的职业规划与成长。”陈健一语道破了昆山人事收入分配改革的真谛。
    同时，陈健多方奔走和努力，搭建技术合作平台，先后同上海中山医院、华山医院等多家大医院建立合作关系，分别与法国亨利蒙道尔医院、澳大利亚悉尼内皮恩医院、美国囡佛罗里达大学附属医院结为友好医院，并选派数十名医护人员分赴英、美、法、日等国深造学习。如此高端的技术交流与合作平台，在国内二级医院实属不多。关于人才管理的秘诀，陈健则言简意赅地总结为三句话：用好现有人才，引进紧缺人才，储备未来人才。“今天播种，我未必来得及收获，但是将来必将有收获。”
    2010年，陈健将医院一栋不符合病房设施要求的旧病房楼改造为科研教学楼。虽然提议之初饱受争议，但两年后，众人纷纷觉得这记大手笔充满远见。事实上，在陈健的心目中，科研教学楼承载的责任远大，它不仅是医院跃升三级医院后的重点学科孵化器与人才孵化器，也将是医院未来竞争力之所在。目前，科研教学楼拥有卫生部内镜与微创专业技术培训基地、模拟手术室、腔镜模拟训练室、技能培训室、多媒体教室、动物实验室等员工继续教育与三基培训场地，同时，担负着江苏大学本科临床驻点班、江苏建康职业技术学校护理大专班及江苏大学临床硕士班教学点等教学任务。
     近几年，医院已荣获国家自然科学基金立项3项，江苏省自然科学基金立项1项，省科技进步奖2项，省新技术引进奖2项，苏州市科技进步奖14项，SCI论文收录超过40篇。

孵化服务文化

    陈健重视文化的创新与传承积淀，带领全院职工坚持走科学发展之路。相继在全院开展以“改革制度、优化流程、提升质量”为主题的文化建设年、以“技术创先争优、管理科学增效、质量安全优质”为主题的文化深化年及以“内涵管理创新、服务质量创新、科技文化创新”为主题的文化创新年三年文化战略。坚持每两年举办一届的科技文化节活动，打造成“科技创新 文化聚力”为核心的品牌文化。
    医院还将门诊服务流程优化为重要突破口。实施无假日医院，畅通病人绿色通道，开设夜间门诊、早门诊，推出便民护理站，成立顾客服务中心、专家诊疗中心，增设分层收费、全面推行电子导诊、推广24小时自动式取检验报告单，广泛开展网络、电话、现场预约工作等举措，方便市民就医。2012年度，完成年门急诊量近180万人次，同比增长16.74%，出院人次近5万，同比增长5.53%。
    为了让百姓能在普通门诊也能看到更多的“好医生”，医院推行临床专家上普通门诊制、专家全日制，近年来，选派业务骨干定期坐诊结对的17个社区，让百姓不出家门也能看到好医生。专门成立孕妇学校、肿瘤病人康复俱乐部，建立社区家庭病房，学雷锋志愿者服务队。开展免陪护病区、舒心病区、6S等服务新模式，有序建设优质护理服务示范工程，成为江苏省首批重点联系医院，开设地区内首家PICC、伤口、造口专科护理门诊。如今，医院连续三年在江苏省60家医院病人满意度随访中排名第二，2012年获得全国医院文化建设先进单位称号。
    乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海。陈健以敢为人先的勇气、敢于担当的魄力和乐于奉献的精神书写着一名中国医院院长的风采，并以领头雁的姿态，带领着医院走出了一条县级医院转型升级的发展之路。（通讯   杨琴凤   ）